«La clave para perdurar está en tener visión a largo plazo y saber adaptarse»

Porque se está hablando ya de más personas implicadas y con unos vínculos menos cercanos. Un caso arquetípico es el de un padre que transmite la empresa a los hijos. Entre ellos hay una relación estrecha en la mayoría de los casos y todos miran por el bien común de esa empresa. Sin embargo, cuando se trata de los nietos, la cercanía que tienen ya no es un elemento tan importante y empieza a haber más diferencias de criterio sobre si involucrarse y prepararse o no para la gestión de esas empresas. Diferentes intereses de cada rama familiar pueden complicar mucho la situación.

¿Es importante saber transmitir a la siguiente la generación lo que es la pasión por el proyecto empresarial?

Totalmente, porque al final la empresa es un proyecto común familiar que siempre tiene que estar por delante de los intereses de cada uno de los individuos que forma parte del accionariado. Lo que hay que transmitir es que la empresa es algo que se debe cuidar, para mantener un buen nombre y dejar un legado. Hay que hacer muchas cosas para que perdure y no puedes querer que sea solo una ‘vaca lechera’ a la que exprimir para sacar dividendos.

Y en el caso concreto de Grupo CL, ¿cómo ha sido este proceso?

Estos son procesos largos. Con 65 años, mi padre sigue al mando, pero hace siete que empezamos a ir viendo cómo se evolucionaba a la siguiente generación, que somos cuatro hijos. En nuestro caso, decidimos que todos deberían ser pasos naturales, y no producirse a causa de un hecho imprevisto o de algo precipitado. Todo se hace de una manera natural y con mucho diálogo. Y seguimos trabajando, cada vez más en equipo, porque esta labor es algo más de equipo que solo de personas.

¿Los cuatro hermanos están involucrados en la gestión?

Ahora mismo lo estamos tres. Uno decidió en un momento dado que quería tomarse un tiempo. Vive en Londres y no está en la gestión, pero eso es algo que hay que ver también cómo se conjuga, porque en el futuro no dejará de ser igualmente accionista y tiene que sentirse cómodo con cómo se gestionan las cosas.

El protocolo familiar y la profesionalización de la gestión, ¿siguen siendo una asignatura pendiente de las empresas familiares?

Son cuestiones que van mejorándose poco a poco. En nuestro caso, el protocolo familiar se hizo y se va revisando. Al final, son las reglas del juego que todos debemos cumplir para no derivar en un caos, para que no haya confusión. No es más que cómo queremos abordar la gestión de la empresa, considerando las opiniones y reflejando las inquietudes de todos los participantes. Establece un marco claro de actuación. En cuanto a la profesionalización, la empresa familiar tiene que contar con profesionales, ya sean internos o externos. Siempre debes tener a la mejor persona para cada puesto, y si hay alguien de fuera que te puede aportar más que tú, será mejor tenerla y que la empresa perviva a no hacer algo que pueda llevar a destruir la compañía.

¿En qué cambia la vinculación con los trabajadores cuando la empresa es familiar? 

Normalmente los empresarios familiares están más apegados a los territorios, a los lugares de los que son, por lo que la vinculación con ellos es mucho más fuerte. En nuestro caso, viviendo en Jerez de los Caballeros, es difícil que salgas a comprar a un sitio o a tomarte una cerveza y no te encuentres con trabajadores. Esta mayor vinculación con ellos te permite hacer cosas y trabajar de una manera diferentes a cuando solo se les considera números.