Un 91,5% de las empresas extremeñas son familiares. En conjunto, generan el 85,2% del empleo y el 84% del PIB del sector privado, según los datos facilitados por la Asociación Extremeña de la Empresa Familiar (AEEF), un colectivo que actualmente integran 89 familias empresarias. Entre todas ellas suman 325 sociedades y una facturación agregada que representa el 20% del PIB privado regional, dando empleo a más de 16.000 personas. Desde mediados del año pasado, su presidente es Miguel Ángel Leal (Oliva de la Frontera, 1980), que es también el CEO de la división industrial y miembro del consejo de administración del Grupo Industrial CL, el mayor conglomerado empresarial extremeño. Fundado por su padre, Ricardo Leal, a inicios de la década de los ochenta, a día de hoy esta compañía con sede en Jerez de los Caballeros cuenta con alrededor de 2.900 empleados y una previsión de ventas para el 2021 de 1.300 millones de euros.
Si tiene que citar los tres elementos que a su juicio definen mejor a la empresa familiar y que la diferencian del resto, ¿cuáles escoge?
Pues el primero es que busca ser perdurable en el tiempo, mientras que en otros casos puede tratarse más de proyectos de carácter especulativo o de inversiones financieras. Otro rasgo de la empresa familiar es que mantiene una mayor adherencia a los territorios en los que está implantada, aunque sean multinacionales. Inditex, por ejemplo, puede considerarse una empresa familiar y sigue estando muy vinculada a Arteixo, siendo como es un gigante. El tercer elemento es la forma en la que se gestiona la relación con las personas, que no solo es de carácter profesional, sino que tiene un lado más humano.
Pero no todas consiguen alcanzar esa longevidad, ¿cuáles considera que son las claves para lograrla?
Creo que una está en el deseo de pervivir. Tener visión a largo plazo y saber que la empresa no se acaba en una persona o en un momento concretos, sino que debe transmitirse a través de generaciones. Y la otra clave es la adaptabilidad, ser capaz de adaptarse a los cambios que van surgiendo, tanto en la sociedad en general, como en la propia familia. Lo normal es que haya un fundador o unos hermanos fundadores pero después generación tras generación se van incluyendo más personas en la toma de decisiones y se tiene que ir acompasando el estado de maduración de la empresa con el de las relaciones familiares y con las distintas generaciones que conviven dentro de ella.
¿Por qué cuesta tanto que las empresas familiares lleguen a la tercera generación?
Porque se está hablando ya de más personas implicadas y con unos vínculos menos cercanos. Un caso arquetípico es el de un padre que transmite la empresa a los hijos. Entre ellos hay una relación estrecha en la mayoría de los casos y todos miran por el bien común de esa empresa. Sin embargo, cuando se trata de los nietos, la cercanía que tienen ya no es un elemento tan importante y empieza a haber más diferencias de criterio sobre si involucrarse y prepararse o no para la gestión de esas empresas. Diferentes intereses de cada rama familiar pueden complicar mucho la situación.
¿Es importante saber transmitir a la siguiente la generación lo que es la pasión por el proyecto empresarial?
Totalmente, porque al final la empresa es un proyecto común familiar que siempre tiene que estar por delante de los intereses de cada uno de los individuos que forma parte del accionariado. Lo que hay que transmitir es que la empresa es algo que se debe cuidar, para mantener un buen nombre y dejar un legado. Hay que hacer muchas cosas para que perdure y no puedes querer que sea solo una ‘vaca lechera’ a la que exprimir para sacar dividendos.
Y en el caso concreto de Grupo CL, ¿cómo ha sido este proceso?
Estos son procesos largos. Con 65 años, mi padre sigue al mando, pero hace siete que empezamos a ir viendo cómo se evolucionaba a la siguiente generación, que somos cuatro hijos. En nuestro caso, decidimos que todos deberían ser pasos naturales, y no producirse a causa de un hecho imprevisto o de algo precipitado. Todo se hace de una manera natural y con mucho diálogo. Y seguimos trabajando, cada vez más en equipo, porque esta labor es algo más de equipo que solo de personas.
¿Los cuatro hermanos están involucrados en la gestión?
Ahora mismo lo estamos tres. Uno decidió en un momento dado que quería tomarse un tiempo. Vive en Londres y no está en la gestión, pero eso es algo que hay que ver también cómo se conjuga, porque en el futuro no dejará de ser igualmente accionista y tiene que sentirse cómodo con cómo se gestionan las cosas.
El protocolo familiar y la profesionalización de la gestión, ¿siguen siendo una asignatura pendiente de las empresas familiares?
Son cuestiones que van mejorándose poco a poco. En nuestro caso, el protocolo familiar se hizo y se va revisando. Al final, son las reglas del juego que todos debemos cumplir para no derivar en un caos, para que no haya confusión. No es más que cómo queremos abordar la gestión de la empresa, considerando las opiniones y reflejando las inquietudes de todos los participantes. Establece un marco claro de actuación. En cuanto a la profesionalización, la empresa familiar tiene que contar con profesionales, ya sean internos o externos. Siempre debes tener a la mejor persona para cada puesto, y si hay alguien de fuera que te puede aportar más que tú, será mejor tenerla y que la empresa perviva a no hacer algo que pueda llevar a destruir la compañía.
¿En qué cambia la vinculación con los trabajadores cuando la empresa es familiar?
Normalmente los empresarios familiares están más apegados a los territorios, a los lugares de los que son, por lo que la vinculación con ellos es mucho más fuerte. En nuestro caso, viviendo en Jerez de los Caballeros, es difícil que salgas a comprar a un sitio o a tomarte una cerveza y no te encuentres con trabajadores. Esta mayor vinculación con ellos te permite hacer cosas y trabajar de una manera diferentes a cuando solo se les considera números.
Fecha entrevista: 2 de mayo de 2021
Medio de comunicación: El Periódico Extremadura
